Actividad: Con base a la lectura que a continuación se presenta, establece las estrategias de acción que sean necesarias para ejecutar la gestión directiva eficaz en tu proyecto de negocios.
El
directivo de hoy tiene ante sí el reto de aprovechar al máximo las capacidades
de sus colaboradores, especialmente las de aquellos cuyo talento es valioso por
su escasez y por su contribución decisiva a la buena marcha de la empresa.
De
cara a un desempeño eficaz de esta tarea, conviene tener en cuenta algunos
aspectos fundamentales relacionados con la motivación de los trabajadores.
Responsabilidad:
¿quién es responsable de que un trabajador esté motivado en su puesto de
trabajo?
Sin duda,
el primer y máximo responsable de la motivación es uno mismo. No debemos
delegar esta tarea, la de estar motivados, en nadie más. No asumir la
responsabilidad por la propia motivación es, a la vez, frustrante y poco
inteligente. Frustrante porque, dado que nuestra motivación no depende de
nosotros, tendremos más posibilidades de no alcanzarla. Poco inteligente porque
dejar el gobierno de algo tan importante en manos de otros resulta absurdo.
No
obstante, el jefe, el empresario, el directivo… como le queramos llamar, ¿tiene
alguna responsabilidad en la motivación de sus trabajadores? Sí, sin duda. En
este sentido, lo primero que habría que pedirle a cualquier mando es que, por
lo menos, no desmotive; es decir, que no destruya las fuentes de motivación intrínseca
que los empleados tienen de por sí. La ausencia de muchos jefes en un día de
trabajo es motivo de celebración y festejo de sus inmediatos colaboradores que,
y no por casualidad, ese día rinden más que ningún otro.
Cuando
nos planteamos nuestra jornada laboral como el ámbito en el que desarrollar
nuestros mejores talentos, y no como el terreno donde estar a disposición de
las voluntades o caprichos de alguien que tiene más poder que nosotros, somos
más rentables para la empresa y para nosotros mismos. Resulta lamentable
comprobar cómo, todavía hoy, muchos buenos profesionales participan en
determinados juegos ridículos en los que lo que prima es: la presencia sobre la
productividad, el dominio de los despachos sobre el trabajo eficaz, el
sometimiento a los deseos del que está al mando sobre el intercambio
transparente y sincero de ideas entre profesionales.
Cubierto
este primer gran objetivo como jefes, el de no desmotivar, los hay que van más
allá: establecen condiciones de trabajo que permiten a cada profesional dar el
máximo rendimiento del que es capaz. ¿Cómo? Las recetas son fáciles de
identificar pero tremendamente difíciles de aplicar:
- Un
ambiente de trabajo en el que reine la confianza, la transparencia, donde no
haya miedo a compartir ideas y nadie tenga la razón por decreto.
-
Unas condiciones laborales (sueldo, retribución en general, expectativas de
carrera profesional…) basadas en la meritocracia y que reconozcan y premien el
aporte de valor real al negocio (accionistas, clientes, trabajadores...).
- Un
responsable de equipo dispuesto a apostar por todo aquel empleado que apueste
por sí mismo: delegando, dando oportunidades de desarrollo, en definitiva,
permitiendo que la gente recorra el camino que más le hace crecer, su camino.
Clima
laboral: ¿qué hacer cuando en una empresa cunde la desmotivación?
Las
empresas no están motivadas ni desmotivadas, son las personas las que se
motivan o se desmotivan. Aunque esto parezca obvio, en la realidad no lo es.
Cuando hablamos de empresas y no de personas, de instituciones y no de
individuos, quitamos el foco de atención de allí donde se marcan las
diferencias: en el ámbito personal de responsabilidad e influencia, cada uno el
suyo.
El
primer paso, si hay personas desmotivadas, es identificar cuáles lo están y las
causas de que eso sea así. Si la desmotivación es un fenómeno general que
afecta a un colectivo amplio de trabajadores, dos instrumentos muy adecuados
son las encuestas de clima laboral y los procesos de feedback 360º. Ambas
iniciativas tienen en común la filosofía de fondo que las debería inspirar:
compartir una información valiosa, permitiendo que aquellos que la poseen, los
trabajadores, la puedan hacer llegar a los que están al mando. Conocer qué hace
que las personas en una organización estén desmotivadas o, si lo queremos poner
en positivo, saber qué les haría estar más motivadas, es una información que
resulta fundamental de cara al desempeño futuro de esas personas en la
organización.
Entre
las causas más comunes de desmotivación se encuentran, sin duda, las
condiciones retributivas y las expectativas reales de carrera profesional. Pero
hay otro factor que, normalmente, estos instrumentos detectan como esencial: el
estilo de dirección. Muchos estudios muy prestigiosos han demostrado hasta la
saciedad la directísima relación que se da entre: estilo directivo, clima
laboral, motivación, rendimiento y resultados. En otras palabras, que un jefe
lo haga bien con su gente hace que estén más motivados, que rindan más y que,
finalmente, contribuyan más a los resultados del negocio.
Desde
mi experiencia particular, he podido comprobar lo útil que resulta para
cualquier trabajador, directivo o no, compartir información, especialmente la
de índole más personal, con las personas que se ven afectadas por su actuación.
La mayoría de las personas agradece saber qué hace bien y qué no hace tan bien
en su trabajo; la comunicación, en este sentido, es un aliado privilegiado de
la motivación.
Expectativa:
¿qué debe esperar un directivo de un trabajador y viceversa?
No
podemos hablar de un solo tipo de directivo ni de un solo tipo de trabajador,
por lo que esta pregunta, para ser certeros en la respuesta, deberíamos
dirigírsela a cada directivo y trabajador en particular. Lo que sí es cierto es
que existe una relación directa entre lo que uno y otro están dispuestos a dar
en función de las expectativas que se tienen sobre lo que el otro espera o
desea. Por ejemplo, un directivo poco dado a delegar encontrará en su círculo
de influencia empleados poco dispuestos a tomar iniciativas y asumir
responsabilidades; unos y otros se necesitan, son mutuamente dependientes. Por
eso, la mejor manera de diagnosticar el estilo de dirección de un responsable
de equipo es analizar las actitudes y comportamientos de sus integrantes.
En
sentido contrario, un directivo dispuesto a fomentar el desarrollo del talento
entre su gente, potenciará sistemas de medición, reconocimiento e incentivo de
la contribución y el rendimiento de cada uno de ellos.
Directivo
y trabajador deberían funcionar en una relación laboral gobernada por reglas
claras, transparentes, conocidas por todos desde un principio y cuyo fundamento
filosófico primordial partiera de la libertad y responsabilidad de uno y otro
para hacer su trabajo lo mejor posible.
Confianza:
¿debe ser el trabajador el que se gane la confianza de su jefe o al revés?
El
ejercicio de la confianza, bien difícil de dominar, exige la presencia y la
contribución de jefe y trabajador. La confianza es como un depósito que cuesta
mucho esfuerzo, paciencia y tiempo incrementar y que, sin embargo, se puede
quedar a cero en muy poco tiempo. Quien está dispuesto a dar confianza, desde
el principio, tiene más posibilidades de obtener confianza de vuelta. Con la
desconfianza sucede lo mismo.
¿Quién
debe dar el primer paso?, ¿quién debe ser el primero en apostar? De nuevo, no
hay recetas generalizables a cualquier situación. Hay personas, ya sean jefes o
empleados, más dispuestas a tomar la iniciativa. Otras, sin embargo, no lo
harán por más que el otro haya realizado todas las aproximaciones posibles.
Aún
así, si a alguien hay que pedirle más responsabilidad, en esto como en todo, es
al que está más arriba en la estructura organizativa. De quien tiene una mayor
jerarquía se debe asumir que tiene más poder, más capacidad de actuar e influir
e, incluso, mayor criterio.
Trabajo
en equipo: ¿tiene alguna contraindicación?
El
trabajo en equipo, como tal, no tiene ninguna contraindicación; la apariencia
de trabajo en equipo las tiene todas.
¿Qué
supone trabajar en equipo, de verdad? Supone el cumplimiento de una serie de
condiciones:
- Una
visión–misión común. Que todos los miembros del equipo compartan el mismo
ideal.
-
Objetivos compartidos, que pongan en práctica la visión– misión y que sean
compatibles con los objetivos individuales.
- Un
liderazgo, individual o colectivo, que dé dirección, coordinación e impulso,
especialmente en los momentos difíciles.
-
Talento: el mejor encaje posible para el querer y saber hacer de cada uno de
los miembros del equipo.
-
Espíritu de equipo: valores, normas, actitudes y pautas de comportamiento
compartidos. Un sentido común de pertenencia a un colectivo.
-
Resultados: un equipo funciona cuando consigue los objetivos que se ha marcado.
-
Incentivos: todos y cada uno de los miembros del equipo tienen que verse
recompensados en su esfuerzo; a todos y cada uno de ellos les debe merecer la
pena trabajar ahí.
Finalmente,
trabajar en equipo no es lo mismo que reunirse; lo primero está al alcance de
muy pocos, lo segundo lo hace cualquiera. Si fuéramos más exigentes en el
aprovechamiento del tiempo que destinamos a las reuniones de trabajo,
probablemente, tendríamos muchas menos.
Liderazgo:
¿en qué consiste?
El
liderazgo empieza por el gobierno sobre uno mismo, tarea ardua y complicada, al
alcance de pocos. Un buen líder debe conocerse a sí mismo, sus fortalezas y
debilidades, tratando de potenciar las primeras y de no hacer demasiado
onerosas, ni para él ni para los demás, las segundas. A partir de ahí, el líder
debe promover las condiciones adecuadas para que a su alrededor surjan otros
líderes.
Diversos
estudios realizados entre trabajadores de la más variada naturaleza y
condición, coinciden en que lo que un empleado espera de alguien que pueda ser
considerado líder es:
- Que
tenga un conocimiento amplio y profundo del trabajo a realizar.
- Que
sea honrado, íntegro.
- Que
tenga visión de futuro.
- Que
ponga ilusión, pasión, en lo que hace.
Liderar
consiste, finalmente, en lograr que los demás hagan lo que deben, con la
profunda convicción, además, de que ellos son los principales responsables de
conseguirlo.
Desarrollo
personal: ¿qué relación tiene con el liderazgo?
En el
contexto organizativo empresarial actual hay dos aspectos fundamentales a
gestionar desde el punto de vista del liderazgo: la participación de los
trabajadores en los procesos clave de negocio y su compromiso con el proyecto
empresarial. El estilo de liderazgo que demuestra ser más eficaz en estas
condiciones es aquél que apuesta por el desarrollo personal de los empleados.
¿Qué
significa apostar por el desarrollo personal del empleado? Por parte del
empleador o directivo, asumir que el crecimiento del negocio tiene que ser
compatible con el crecimiento, en paralelo, de cada uno de sus trabajadores.
Esto pasa por apostar decididamente por formarles y por darles un ámbito de
decisión y actuación individual importante. Por parte del empleado exige asumir
su propia libertad y responsabilidad para seguir aquel desarrollo personal más
coherente con su verdadera vocación. Por desgracia, muchas personas renuncian
prematuramente a explotar sus mejores dotes y talentos, teóricamente, en favor
de organizaciones que acaban pagando, junto con ellos, semejante sacrificio
personal.
¿Qué
hace el líder que contribuye al desarrollo de su gente?:
-
Observa e identifica el talento particular de cada uno.
-
Pone a cada uno en el lugar donde puede rendir más.
-
Apodera: apuesta decididamente porque todos sus colaboradores alcancen mayores
cotas de autonomía y responsabilidad.
-
Exige rendimiento y resultados en proporción a la inversión de confianza y
recursos depositados.
-
Comparte los beneficios obtenidos o las pérdidas a asumir.
