Técnicas de recolección de información

A continuación encontrarás un vídeo divido en tres partes en las que se explican, por pasos, la recolección de información que puedes considerar al momento de realizar un diagnóstico.
Ve y realiza un cuadro con sus características inherentes a cada una de las técnicas y herramientas empleadas.

Análisis de caso: Tiendas Tres B

Realizarás un diagnóstico inicial en relación a una tienda de conveniencia de reciente creación, que presenta un formato diferente a las más conocidas, se le denomina Hard Discount.
A continuación acudirás a los siguientes links, para obtener la información correspondiente.
Deberás:
1. Leer y analizar cada una de las lecturas presentadas (se recomienda que visites en el orden señalado).
2. Concluir cuáles son las prácticas generales de gestión y hechos reales de esta tienda, de tal manera que puedas realizar lo siguiente:

• Determinar la situación actual del negocio.
• Identificar los puntos positivos y negativos que se tienen conocimiento.
• Conciliar en el grupo, cuáles serían sus oportunidades y mejoras posibles.
• Describir una propuesta diagnóstica. (Qué se podría hacer).

Los links son:

http://www.tiendas3b.com/

http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/83144.html

http://www.eluniversalmas.com.mx/columnas/2014/02/105662.php
http://mediosenmexico.blogspot.mx/2012/02/acusan-ante-impi-las-tiendas-3b.html

Complementa tu información revisando el siguiente video:

La nueva gestión del liderazgo

Fuente: areaRH.com

Ya inmersos en el siglo XXI, nos encontramos con ciclos económicos caracterizados por los vaivenes de la bolsa, una alta competitividad ante la globalización y una actividad muy intensa, los expertos del management recomiendan modos de dirección más sensitiva, resaltando la importancia del capital humano.

Desde que Daniel Goleman dio a conocer el concepto de Inteligencia Emocional, muchos expertos recomiendan una aplicación del refuerzo en las habilidades directivas y la aplicación de la flexibilidad en la gestión de los recursos humanos en las organizaciones, dando una alta importancia al concepto de “socialización” de las empresas, es decir, hacer más humano el trato hacia los colaboradores, dejando a un lado el paternalismo empresarial y la política del aquí mando yo.

Hemos llegado a la revolución de las organizaciones, la introducción de las nuevas tecnologías y el mayor peso de las mujeres en puestos directivos, nos lleva a hacer un cambio en la forma de liderar todos los elementos de las organizaciones. Es así, ya que por un lado el acceso de las mujeres a puestos de responsabilidad, ha dotado a las empresas de un cambio de estilo respecto a las relaciones con los subordinados; la llegada de las nuevas tecnologías ha llevado el acceso de la información a todo el mundo. Y por último se ha mejorado el grado de satisfacción del empleado, ya que ahora existen mayores oportunidades para cambiar de empleo, con lo que podemos valorar, la mejor relación jefe-subordinado, algo que cada vez es más importante en la satisfacción de los empleados.

Todo esto nos indica, que los nuevos líderes tienen que personalizar la gestión del factor humano en la empresa y sobre todo, deben de saber cubrir las necesidades de cada uno de sus subordinados, flexibilizando la actividad ante los cambios que se producen en las organizaciones. Por estas circunstancias, los líderes deben aplicar las siguientes capacidades a su trabajo diario:

• Capacidad de trabajo en equipo. Los subordinados necesitan implicarse en los proyectos y decisiones de la empresa, por lo que sus superiores deben hacerles participes, así como fomentar sus iniciativas.
• Capacidad de delegación. Se debe transmitir confianza y delegar muchas de las tareas e intentar no hacerse omnipresente, sin perder la capacidad de mando y coordinación.
• Capacidad motivadora. Hasta ahora primaba la compensación retributiva, pero los colaboradores necesitan algo más, ser empujados hacia delante con unos hechos positivos, haciéndoles sentir bien acogidos y afianzados en sus puestos.
• Capacidad de flexibilidad. Se debe ser lo suficientemente hábil para adaptarse a todas y cada una de las situaciones que las organizaciones producen. 

Preguntas de análisis
1) Deduce cuál es el papel actual de un líder.
2) Explica mediante un ejemplo la aplicación de cualquiera de capacidades vista en este artículo.
3) Comenta cómo podrías llevar a cabo estas capacidades dentro de tus actividades profesionales o laborales.

Análisis de caso

Petro-Norte es una moderna refinería de derivados del petróleo, tales como diesel, gasolina, parafinas y asfaltos. Al recorrer las instalaciones, se observó que los productos son embarcados en carros de ferrocarril a distintas ciudades de la República Mexicana y que el proceso de carga y embarque se realiza de la siguiente manera: Los carros tanque son formados en línea para que se llenen con el producto correspondiente, en el entendido de que hay una línea por cada producto que se va a embarcar. Una vez que esto sucede, la formación cambia de acuerdo al destino que tendrá el embarque, de modo que los carros que van hacia el norte del país son formados todos sin importar el producto que lleven.
Platicando con un trabajador del turno de día, comentó que el movimiento de los trenes es difícil y desgastante, por la fuerza que es necesario imponer al realizar los cambios de vía y los enganches de carros, además de que es muy confuso cambiar tantos trenes al mismo tiempo y verificar los destinos, pero aún así, señala que no envían trenes a destinos equivocados frecuentemente. Otro empleado del mismo turno recalca que el hecho de que se manden vagones a un destino diferente al planeado, se da por que los obreros no quieren atravesarse entre los trenes para verificar si realmente es correcta la formación y los productos que contienen los carros. Los empleados tienen miedo de atravesarse entre éstos por que el movimiento es constante y por que el piso de la zona de embarques es muy resbaladizo por los frecuentes derrames del producto y como consecuencia nadie quiere estar en este departamento por lo que existe una alta rotación de personal.
Cuando se entrevistó al Gerente del departamento de embarques (Lic. Manuel Durán), se quejó de la apatía y el desinterés de los trabajadores, así como de su preparación. Él menciona que los trabajadores están en contra suya porque creen que perjudica sus intereses y que siempre favorece a la empresa y que en respuesta a este sentimiento, constantemente hacen mal su trabajo para hacerlo quedar mal con sus superiores. El Lic. Durán dice que por todos estos problemas con los trabajadores, no es afecto a visitar frecuentemente la zona de embarque, para evitar enfrentamientos con ellos.
En un recorrido nocturno a la zona de embarques, se descubrió que el peligro de trabajar en este turno aumenta considerablemente en relación al de día, dado que las áreas de trabajo no cuentan con los reflectores necesarios para tener debidamente iluminado el lugar, cuestión que impide que los checadores revisen el contenido de los carros tanque y al mismo tiempo verifiquen los destinos.
Por lo anteriormente descrito, en este turno, sí hay muchos errores en los embarques, ya que los trabajadores no quieren arriesgarse y no realizan un chequeo correcto debido al gran riesgo de sufrir una caída o ser lastimados por un carro.
Otro factor derivado del problema de iluminación, según nos comentó un empleado que tiene 4 meses en el puesto de embarques del turno de la noche, es que precisamente por carecer de ésta les da mucho sueño por lo que varios de sus compañeros se han quedado dormidos en horario de trabajo.
Al continuar el diálogo con los obreros, se les preguntó si el Lic. Durán sabía en qué condiciones se trabajaba en la noche y su respuesta es que él nunca había ido a supervisar el turno nocturno pues su hora de salida es a la 4:30 pm. Y después de las 6:00 pm. No se le encuentra en la empresa. Nos dijeron que ya se le había pasado la queja, pero como él casi no tiene contacto con los checadores de este turno, no les había prestado atención a sus peticiones.
Al día siguiente, se acudió al departamento de recursos humanos con la finalidad de conocer más acerca del Lic. Durán y nos indicaron que es una persona con 15 años de experiencia en la rama de la petroquímica. Después de esto, se entrevistó al Subdirector de ramo, el cual es jefe del Lic. Durán quien señaló que sus características personales son una gran capacidad de trabajo, dinámico, estricto, pero nos indicó que en base a su actuación, podría concluir que es más actuador que pensador y poco sensible en el trato con sus subordinados, pues estos se quejan de que no los escucha.

Instrucciones:
Imagina que te han solicitado dar seguimiento al problema, a través de un servicio de consultoría. Debes realizar las siguientes actividades:
a) La definición más completa de la situación y origen del problema.
b) La identificación de las causas y elementos nocivos de la situación.
c) La posible orientación a la solución.

Elabora un reporte diagnóstico para ser presentado a la empresa Petro–Norte, así como un plan de acción a realizar.

Trámites para iniciar una empresa

A continuación encontrarás información relacionada a las licencias y permisos generales para iniciar una empresa en nuestro país. Si quieres más información dale continuidad a los datos que vinculan esta fuente:
http://www.siem.gob.mx/guiasdetramites/


El establecimiento o constitución de un negocio o empresa requiere el cumplimiento de ciertos requisitos y trámites legales ante autoridades gubernamentales, privadas y sociales. A continuación se enumeran algunas de las dependencias a las que deberá acudirse y los trámites que deben realizarse:

Secretaría de Relaciones Exteriores (en el caso de sociedades):
La Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE), por medio de la Dirección General de Permisos, artículo 27 constitucional, autoriza la constitución de una sociedad. Aquí la SRE resuelve si la denominación o razón social no está registrada con anterioridad y autoriza la determinación del objeto social.

Notario Público/Registro Público de Comercio (en el caso de sociedades):
La constitución de la sociedad se formaliza mediante un contrato social denominado escritura constitutiva, que establece los requisitos y reglas a partir de las cuales habrá de funcionar la sociedad. Entre otras cosas contienen:
1. Datos generales de los socios.
2. Objeto social.
3. Denominación o razón social.
4. Duración de la sociedad.
5. Importe del capital social.
6. Domicilio social.
7. Órgano de administración.
8. Vigilancia.
9. Bases para la liquidación.

Secretaría de Hacienda y Crédito Público
Dentro del mes siguiente a
- Su constitución, las sociedades (personas morales).
- Haber realizado situaciones jurídicas que de hecho den lugar a presentación de declaraciones periódicas (apertura), las personas físicas con actividades empresariales y las personas morales residentes en el extranjero deben solicitar su inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (forma HRFC-1, en original y cinco copias), donde reciben una clave que les identifica en lo subsecuente ante la autoridad fiscal.
También la SHCP mantiene el Padrón de Proveedores de la Administración Pública Federal, al que deben registrarse las empresas o personas que deseen efectuar transacciones comerciales con las diferentes dependencias de la administración pública.

Secretaría de Salud
Las actividades relacionadas con la salud humana requieren obtener, en un plazo no mayor de 30 días, de la Secretaría de Salud o de los gobiernos estatales, una autorización que podrá tener la forma de: Licencia Sanitaria, Permiso Sanitario, Registro Sanitario, Tarjetas de Control Sanitario. Esta licencia tiene por lo general una vigencia de dos años y debe revalidarse 30 días antes de su vencimiento.

Instituto Mexicano del Seguro Social
El patrón (la empresa o persona física con actividades empresariales) y los trabajadores deben inscribirse en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dentro de un plazo no mayor de cinco días de iniciadas las actividades. Al patrón se le clasificará de acuerdo con el Reglamento de Clasificación de Empresas y denominación del Grado de Riesgo del Seguro del Trabajo, base para fijar las cuotas que deberá cubrir.

Institución Bancaria
En el banco seleccionado se abre la cuenta de cheques y se recurre a solicitar financiamiento, se paga todo tipo de impuestos (al igual que servicios tales como electricidad, teléfonos y gas entre otros) y se presentan declaraciones, aun cuando no originen pago.
De igual manera, el patrón y los trabajadores deben inscribirse ante el Sistema de Ahorro para el Retiro (subcuentas IMSS e Infonavit, forma SAR-01-1, SAR-01-2, SAR-04-1 o sus equivalentes en medios magnéticos). En el banco, más adelante se depositarán en forma bimestral las aportaciones correspondientes.

Sistema de Información Empresarial Mexicano
De acuerdo con la Ley de Cámaras Empresariales y sus Confederaciones, todas las tiendas, comercios, fábricas, talleres o negocios deben registrarse en el Sistema Empresarial Mexicano (SIEM) con lo cual tendrán la oportunidad de aumentar sus ventas, acceder a información de proveedores y clientes potenciales, obtener información sobre los programas de apoyo a empresas y conocer sobre las licitaciones y programas de compras del gobierno.

Coparmex
En forma opcional, el patrón puede inscribirse en la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex).

Sindicato
Aun cuando no existe obligación legal de afiliar a los trabajadores ante algún sindicato, los trabajadores pueden constituirse en sindicato cuando se conjunten más de veinte trabajadores en activo. En la práctica los diferentes sindicatos, reconocidos por las autoridades del trabajo en el ámbito federal o local, buscan forzar la contratación colectiva de los trabajadores y su respectiva afiliación, por lo que es conveniente entablar pláticas con alguna central obrera antes de constituirse, y así no tener que negociar bajo presión.

Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
Al iniciar operaciones y posteriormente cada año, se debe dar aviso de manifestación estadística ante la Dirección General de Estadística, dependiente del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).

Secretaría de Economía
Esta secretaría (SE) debe verificar y autorizar todos los instrumentos de medidas y pesas que se usen como base u objeto de alguna transacción comercial. Reglamenta y registra las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) que son obligatorias para ciertos productos (instrumentos de medición y prueba, ropa y calzado, salud, contaminantes, entre otros). También existen normas opcionales, cuya adopción permite la autorización para el uso del sello oficial de garantía, siempre y cuando se cumplan con las especificaciones de un sistema de control de calidad. Asimismo puede emitir, a petición y según previa comprobación, un certificado oficial de calidad. La Secretaría (SE) estipula y controla los registros de las marcas, nombres comerciales, patentes y otras formas de propiedad industrial.

Secretaría del Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca
Las empresas que emitan a la atmósfera olores, gases, o partículas sólidas o líquidas deben solicitar una licencia de funcionamiento expedida por esta secretaría (SEMARNAP). Estas emisiones deberán sujetarse a los parámetros máximos permitidos por la ley.

Secretaría del Trabajo y Previsión Social
Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas.

Comisión Nacional del Agua
En caso de no estar conectado a alguna red de agua potable y alcantarillado se debe solicitar permiso ante la Comisión Nacional del Agua para obtener derechos de extracción de agua del subsuelo, y de igual manera se deben registrar las descargas. En ambos casos se origina el pago de derechos.

Otras autorizaciones
Como las relativas a la Comisión Federal de Competencia, Comisión Federal de Electricidad, Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, entre otras.

Análisis Administrativo: Claves para una dirección eficaz

Actividad: Con base a la lectura que a continuación se presenta, establece las estrategias de acción que sean necesarias para ejecutar la gestión directiva eficaz en tu proyecto de negocios.

Fuente: Ignacio Álvarez de Mon IE Business School

El directivo de hoy tiene ante sí el reto de aprovechar al máximo las capacidades de sus colaboradores, especialmente las de aquellos cuyo talento es valioso por su escasez y por su contribución decisiva a la buena marcha de la empresa.

De cara a un desempeño eficaz de esta tarea, conviene tener en cuenta algunos aspectos fundamentales relacionados con la motivación de los trabajadores.

Responsabilidad: ¿quién es responsable de que un trabajador esté motivado en su puesto de trabajo?

Sin duda, el primer y máximo responsable de la motivación es uno mismo. No debemos delegar esta tarea, la de estar motivados, en nadie más. No asumir la responsabilidad por la propia motivación es, a la vez, frustrante y poco inteligente. Frustrante porque, dado que nuestra motivación no depende de nosotros, tendremos más posibilidades de no alcanzarla. Poco inteligente porque dejar el gobierno de algo tan importante en manos de otros resulta absurdo.

No obstante, el jefe, el empresario, el directivo… como le queramos llamar, ¿tiene alguna responsabilidad en la motivación de sus trabajadores? Sí, sin duda. En este sentido, lo primero que habría que pedirle a cualquier mando es que, por lo menos, no desmotive; es decir, que no destruya las fuentes de motivación intrínseca que los empleados tienen de por sí. La ausencia de muchos jefes en un día de trabajo es motivo de celebración y festejo de sus inmediatos colaboradores que, y no por casualidad, ese día rinden más que ningún otro.

Cuando nos planteamos nuestra jornada laboral como el ámbito en el que desarrollar nuestros mejores talentos, y no como el terreno donde estar a disposición de las voluntades o caprichos de alguien que tiene más poder que nosotros, somos más rentables para la empresa y para nosotros mismos. Resulta lamentable comprobar cómo, todavía hoy, muchos buenos profesionales participan en determinados juegos ridículos en los que lo que prima es: la presencia sobre la productividad, el dominio de los despachos sobre el trabajo eficaz, el sometimiento a los deseos del que está al mando sobre el intercambio transparente y sincero de ideas entre profesionales.

Cubierto este primer gran objetivo como jefes, el de no desmotivar, los hay que van más allá: establecen condiciones de trabajo que permiten a cada profesional dar el máximo rendimiento del que es capaz. ¿Cómo? Las recetas son fáciles de identificar pero tremendamente difíciles de aplicar:

- Un ambiente de trabajo en el que reine la confianza, la transparencia, donde no haya miedo a compartir ideas y nadie tenga la razón por decreto.

- Unas condiciones laborales (sueldo, retribución en general, expectativas de carrera profesional…) basadas en la meritocracia y que reconozcan y premien el aporte de valor real al negocio (accionistas, clientes, trabajadores...).

- Un responsable de equipo dispuesto a apostar por todo aquel empleado que apueste por sí mismo: delegando, dando oportunidades de desarrollo, en definitiva, permitiendo que la gente recorra el camino que más le hace crecer, su camino.

Clima laboral: ¿qué hacer cuando en una empresa cunde la desmotivación?

Las empresas no están motivadas ni desmotivadas, son las personas las que se motivan o se desmotivan. Aunque esto parezca obvio, en la realidad no lo es. Cuando hablamos de empresas y no de personas, de instituciones y no de individuos, quitamos el foco de atención de allí donde se marcan las diferencias: en el ámbito personal de responsabilidad e influencia, cada uno el suyo.

El primer paso, si hay personas desmotivadas, es identificar cuáles lo están y las causas de que eso sea así. Si la desmotivación es un fenómeno general que afecta a un colectivo amplio de trabajadores, dos instrumentos muy adecuados son las encuestas de clima laboral y los procesos de feedback 360º. Ambas iniciativas tienen en común la filosofía de fondo que las debería inspirar: compartir una información valiosa, permitiendo que aquellos que la poseen, los trabajadores, la puedan hacer llegar a los que están al mando. Conocer qué hace que las personas en una organización estén desmotivadas o, si lo queremos poner en positivo, saber qué les haría estar más motivadas, es una información que resulta fundamental de cara al desempeño futuro de esas personas en la organización.

Entre las causas más comunes de desmotivación se encuentran, sin duda, las condiciones retributivas y las expectativas reales de carrera profesional. Pero hay otro factor que, normalmente, estos instrumentos detectan como esencial: el estilo de dirección. Muchos estudios muy prestigiosos han demostrado hasta la saciedad la directísima relación que se da entre: estilo directivo, clima laboral, motivación, rendimiento y resultados. En otras palabras, que un jefe lo haga bien con su gente hace que estén más motivados, que rindan más y que, finalmente, contribuyan más a los resultados del negocio.

Desde mi experiencia particular, he podido comprobar lo útil que resulta para cualquier trabajador, directivo o no, compartir información, especialmente la de índole más personal, con las personas que se ven afectadas por su actuación. La mayoría de las personas agradece saber qué hace bien y qué no hace tan bien en su trabajo; la comunicación, en este sentido, es un aliado privilegiado de la motivación.

Expectativa: ¿qué debe esperar un directivo de un trabajador y viceversa?

No podemos hablar de un solo tipo de directivo ni de un solo tipo de trabajador, por lo que esta pregunta, para ser certeros en la respuesta, deberíamos dirigírsela a cada directivo y trabajador en particular. Lo que sí es cierto es que existe una relación directa entre lo que uno y otro están dispuestos a dar en función de las expectativas que se tienen sobre lo que el otro espera o desea. Por ejemplo, un directivo poco dado a delegar encontrará en su círculo de influencia empleados poco dispuestos a tomar iniciativas y asumir responsabilidades; unos y otros se necesitan, son mutuamente dependientes. Por eso, la mejor manera de diagnosticar el estilo de dirección de un responsable de equipo es analizar las actitudes y comportamientos de sus integrantes.

En sentido contrario, un directivo dispuesto a fomentar el desarrollo del talento entre su gente, potenciará sistemas de medición, reconocimiento e incentivo de la contribución y el rendimiento de cada uno de ellos.

Directivo y trabajador deberían funcionar en una relación laboral gobernada por reglas claras, transparentes, conocidas por todos desde un principio y cuyo fundamento filosófico primordial partiera de la libertad y responsabilidad de uno y otro para hacer su trabajo lo mejor posible.

Confianza: ¿debe ser el trabajador el que se gane la confianza de su jefe o al revés?

El ejercicio de la confianza, bien difícil de dominar, exige la presencia y la contribución de jefe y trabajador. La confianza es como un depósito que cuesta mucho esfuerzo, paciencia y tiempo incrementar y que, sin embargo, se puede quedar a cero en muy poco tiempo. Quien está dispuesto a dar confianza, desde el principio, tiene más posibilidades de obtener confianza de vuelta. Con la desconfianza sucede lo mismo.

¿Quién debe dar el primer paso?, ¿quién debe ser el primero en apostar? De nuevo, no hay recetas generalizables a cualquier situación. Hay personas, ya sean jefes o empleados, más dispuestas a tomar la iniciativa. Otras, sin embargo, no lo harán por más que el otro haya realizado todas las aproximaciones posibles.

Aún así, si a alguien hay que pedirle más responsabilidad, en esto como en todo, es al que está más arriba en la estructura organizativa. De quien tiene una mayor jerarquía se debe asumir que tiene más poder, más capacidad de actuar e influir e, incluso, mayor criterio.

Trabajo en equipo: ¿tiene alguna contraindicación?

El trabajo en equipo, como tal, no tiene ninguna contraindicación; la apariencia de trabajo en equipo las tiene todas.

¿Qué supone trabajar en equipo, de verdad? Supone el cumplimiento de una serie de condiciones:

- Una visión–misión común. Que todos los miembros del equipo compartan el mismo ideal.

- Objetivos compartidos, que pongan en práctica la visión– misión y que sean compatibles con los objetivos individuales.

- Un liderazgo, individual o colectivo, que dé dirección, coordinación e impulso, especialmente en los momentos difíciles.

- Talento: el mejor encaje posible para el querer y saber hacer de cada uno de los miembros del equipo.

- Espíritu de equipo: valores, normas, actitudes y pautas de comportamiento compartidos. Un sentido común de pertenencia a un colectivo.

- Resultados: un equipo funciona cuando consigue los objetivos que se ha marcado.

- Incentivos: todos y cada uno de los miembros del equipo tienen que verse recompensados en su esfuerzo; a todos y cada uno de ellos les debe merecer la pena trabajar ahí.

Finalmente, trabajar en equipo no es lo mismo que reunirse; lo primero está al alcance de muy pocos, lo segundo lo hace cualquiera. Si fuéramos más exigentes en el aprovechamiento del tiempo que destinamos a las reuniones de trabajo, probablemente, tendríamos muchas menos.

Liderazgo: ¿en qué consiste?

El liderazgo empieza por el gobierno sobre uno mismo, tarea ardua y complicada, al alcance de pocos. Un buen líder debe conocerse a sí mismo, sus fortalezas y debilidades, tratando de potenciar las primeras y de no hacer demasiado onerosas, ni para él ni para los demás, las segundas. A partir de ahí, el líder debe promover las condiciones adecuadas para que a su alrededor surjan otros líderes.

Diversos estudios realizados entre trabajadores de la más variada naturaleza y condición, coinciden en que lo que un empleado espera de alguien que pueda ser considerado líder es:

- Que tenga un conocimiento amplio y profundo del trabajo a realizar.

- Que sea honrado, íntegro.

- Que tenga visión de futuro.

- Que ponga ilusión, pasión, en lo que hace.

Liderar consiste, finalmente, en lograr que los demás hagan lo que deben, con la profunda convicción, además, de que ellos son los principales responsables de conseguirlo.

Desarrollo personal: ¿qué relación tiene con el liderazgo?

En el contexto organizativo empresarial actual hay dos aspectos fundamentales a gestionar desde el punto de vista del liderazgo: la participación de los trabajadores en los procesos clave de negocio y su compromiso con el proyecto empresarial. El estilo de liderazgo que demuestra ser más eficaz en estas condiciones es aquél que apuesta por el desarrollo personal de los empleados.

¿Qué significa apostar por el desarrollo personal del empleado? Por parte del empleador o directivo, asumir que el crecimiento del negocio tiene que ser compatible con el crecimiento, en paralelo, de cada uno de sus trabajadores. Esto pasa por apostar decididamente por formarles y por darles un ámbito de decisión y actuación individual importante. Por parte del empleado exige asumir su propia libertad y responsabilidad para seguir aquel desarrollo personal más coherente con su verdadera vocación. Por desgracia, muchas personas renuncian prematuramente a explotar sus mejores dotes y talentos, teóricamente, en favor de organizaciones que acaban pagando, junto con ellos, semejante sacrificio personal.

¿Qué hace el líder que contribuye al desarrollo de su gente?:

- Observa e identifica el talento particular de cada uno.

- Pone a cada uno en el lugar donde puede rendir más.

- Apodera: apuesta decididamente porque todos sus colaboradores alcancen mayores cotas de autonomía y responsabilidad.

- Exige rendimiento y resultados en proporción a la inversión de confianza y recursos depositados.

- Comparte los beneficios obtenidos o las pérdidas a asumir.

Algunos aspectos del estudio administrativo

Los contenidos que abarcan el desarrollo de este análisis administrativo - organizacional se vienen desarrollando desde la generación de idea, solo que aquí se confirma y formaliza el diseño del negocio una vez que se obtuvieron más datos de los dos estudios anteriores (mercado y técnico).
A continuación tendrás información complementaria en relación a este estudio.

Aspectos a considerar de la planeación estratégica

Elemento	Propósito
Misión	Identificar el propósito de la organización más la exigencia social. Una clara Misión sirve de fundamento a la toma de decisiones.
Visión	Identificar hacia dónde va el proyecto de empresa, con ello le da certidumbre al negocio para establecer nuevos retos.
Objetivos	Establecer guías cualitativas que lleven al logro de los resultados.
Políticas	Definen el área de trabajo para tomar decisiones.
Estrategias	Expresar un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos hacia el logro de objetivos generales.
Valores	Representar las convicciones filosóficas de los administradores que dirigen a la empresa hacia objetivos y planes para lograr el éxito.
Análisis FODA	Visualizar, mediante el estudio del desempeño presente, del interior de la empresa y del entorno empresarial.

Aspectos generales diferenciadores de las estructuras organizacionales

Complementando los datos vistos en clase sobre las estructuras organizacionales, te dejo esta información para que amplíes tu visión al respecto.

	Organización
	Piramidal	Plana	Circular
Estructura	Jerárquica	Interconectada	Interrelación
Alcance	Interno/cerrado	externo/abierto	Interno/externo/abierto
Recurso Principal	Capital	Personas, Información	Personas, manejo de la Información
Estado	Estable, estático	Dinámico, cambiante	Expansivo/global
Punto central	Directivos	Profesionales	Especialistas
Motivadores claves	Premio, castigo	Compromiso	Involucramiento
Dirección	Controles Administrativos	Autoadministración	Autogestión interdisciplinaria
Bases de acción	Control	Autorización para actuar	Poder de decisión
Motivación Individual	Satisfacer a los superiores	Lograr objetivos en equipo	Aprendizaje y Perfeccionamiento
Aprendizaje	Trabajos específicos	De muchas capacidades	Coincidencia de resultados
Compensación	Por jerarquía	Por compromiso/competencia	Por nivel de participación
Bases de relación	Competitiva (mi grupo)	Cooperativa (nuestro desafío)	Integración de metas (nuestra empresa)
Actitud del empleado	Indiferencia	Identificación	Pro actividad
Exigencias principales	Administración dominante	Liderazgo	Trabajo en equipo
Comunicación	Vertical (hacia abajo)	Vertical (bidireccional)	Multidireccional
Retroalimentación	Escasa	Tardía	Inmediata

Recuerda que en la administración del personal, sus funciones...

Funciones	Propósito
Reclutamiento	Proveer a la empresa de una cantidad suficiente de candidatos durante el transcurso de un periodo de tiempo determinado para depurar entre ellos a los que reúnen los requisitos necesarios para ocupar el puesto vacante. Los medios de reclutamiento pudieran ser: el periódico, la radio, televisión, volantes, entre otros.
Selección del personal	Elegir a la persona idónea para un puesto determinado y a un costo adecuado. Permite la realización del trabajador en el desempeño de su puesto, así como el desarrollo de sus habilidades potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio así mismo y a la comunidad en que se desenvuelve, para contribuir con ello a los propósitos de la organización. El proceso de selección incluye los siguientes elementos: Formulación de solicitud de empleo, entrevista con el encargado, pruebas psicológicas, físicas y de habilidades, en algunos casos se vuelve a entrevistar con el que sería el jefe inmediato y finalmente viene la contratación.
Capacitación y desarrollo	Mantener o mejorar el desempeño de los trabajadores presentes o bien de los empleados futuros, con la finalidad de que el personal realice sus actividades de manera eficiente y eficaz.

Y para la gestión laboral se consideran…

Elemento	Propósito
Contrato de trabajo	Es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado, mediante el pago de un salario. Se destacan al menos los siguientes puntos: la prestación de un trabajo o servicio, que el trabajo o servicio es personal o subordinado y que existe un pago por concepto de sueldos o salarios por la prestación del servicio.
Reglamento de trabajo	Es un instrumento para lograr la disciplina de los trabajadores y el adecuado cumplimiento de las labores para las cuales fue contratado, dando origen a una disciplina ejemplar y un buen servicio. Debe contener al menos las horas de entrada, de salida, el lugar de trabajo, los días y lugar de pago, permisos y licencias, procedimientos para la aplicación de la disciplina, formas para prevenir el riesgo de trabajo, entre otros.

En un plan de negocios debe contemplarse todos los elementos necesarios para que la armonía en el trabajo se pueda dar con el cumplimiento de lo establecido.

El estudio de mercado en el plan de negocios

A continuación se hace un bosquejo de las ideas principales a considerar en el momento en que se realice el estudio de mercado del plan de negocios.

La investigación de mercado se utiliza para conocer la oferta (cuáles son las empresas o negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son y qué quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos históricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la información de un plan de negocios: cuáles son las necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mercado potencial, qué buscan los consumidores, qué precios están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que efectivamente comprarán, por qué comprarán, qué otros productos o servicios similares compran actualmente.

Estas son las preguntas que deberían ser contestadas en la sección del plan de negocios que analiza a la competencia: ¿Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo?

También se hace necesario establecer quiénes son los competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos.

Los competidores se agrupan en las siguientes categorías:

Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo ámbito geográfico.

Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus características pueden sustituir a los propios.

Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo ámbito geográfico, pero, por su naturaleza, podrán ofrecerlos en el futuro. Aquí es fundamental tener en cuenta que no se trata sólo de empresas locales que podrían llegar a ofrecer un producto similar, sino también de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros países y que podrían ingresar al mercado local.

El plan de negocios deberá incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los competidores más importantes, cada uno de ellos con una evaluación en aspectos claves, tales como: marca, descripción de producto/servicio, precios, estructura, procesos, recursos humanos, costos, tecnología, imagen, proveedores.

El benchmarking permite establecer cuáles son los estándares de la industria, cuáles son las ventajas competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de entrada y cuáles las barreras de salida.

El benchmarking suele realizarse también con las empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen factores de éxito similares (atención, clientes, logística, imagen, manejo de proveedores, etc.).

De acuerdo con la evaluación que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en socio a través de fusión o joint ventures o alianzas estratégicas.

La variable competencia es una de las menos controlables y una de las más influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningún plan de contingencias será capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser estático sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo.

El Plan de marketing es la instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:

·      Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generará para los potenciales clientes?

·      Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la decisión de compra de los potenciales clientes?

·      Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio?

·      Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?

Algunas recomendaciones para estos cuatro subcapítulos del plan de marketing son:

Producto/servicio: Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con todas las características técnicas, incluyendo una descripción del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operación. Realizar una descripción de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia. Incluir planos, dibujos y fotos. (Nota para hacer más técnica

Precio: Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentación. Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda. Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar el rango de precios adoptado. Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada. Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un análisis de contribución marginal.

Distribución: Especificar si la distribución se hará en forma directa o si actuarán intermediarios que harán llegar el producto al consumidor final. Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución (parroquial, metropolitana, nacional, regional, internacional). Incluir un mapa del área de cobertura. Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas. Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depósitos, talleres y/o fábricas.

Comunicación: Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para lograrlo.  Determinar los medios de comunicación que se utilizan o que se utilizarán para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, vía pública, auspicios, boca a boca). Mostrar el plan de comunicaciones para un período de al menos un año. Incluir el análisis costo-beneficio del plan de comunicaciones. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campañas realizadas y resultados obtenidos.