Diagnóstico

A continuación encontrarás información en relación al tema de Diagnóstico en el proceso de consultoría, se te pide llevar esta información a fin de analizarla en clase.

Fuente: Pizarro, R. Habilidades del consultor. Programa Consultores PYME con metodología JICA

DIAGNÓSTICO
La segunda fase del proceso de consultoría es un diagnostico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en sus análisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.
La investigación y el diagnostico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las decisiones relativas al tipo de datos que se ha de buscar o que se han de omitir, los aspectos del problema que conviene examinar a fondo y los que se pueden eludir predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán.
El trabajo del diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. Aunque es cierto que no puede haber diagnóstico sin datos y hechos, es también cierto que: a) el diagnóstico abarca mucho más que una recopilación y análisis de datos; y b) un diagnóstico eficaz se circunscribe a determinados datos y concentra de manera coherente con los objetivos del proyecto.

• Replanteamiento del problema y objetivo
Muchos contratos de consultoría se firman sobre la base de un problema general y vagas definiciones del objetivo. Cuando el trabajo se inicia realmente, el consultor puede descubrir que el cliente quiere algo distinto o que tiene una interpretación diferente de las condiciones generales e imprecisas utilizadas en el texto del contrato. Por ese motivo siempre es útil revisar y replantear el problema y el objetivo de la consultoría al iniciar el diagnóstico.

• El personal de la organización y el diagnóstico
El cliente y su personal no sólo deben considerar que están descubriendo toda la verdad acerca de su organización, sino también adquirir el convencimiento de que el consultor comparte su método de diagnóstico con ellos con el fin de que aprendan a diagnosticar los problemas por sí mismos. De ser posible, el cliente debe preparar a la organización antes de que inicie su tarea el consultor.
El consultor puede recurrir a diversos métodos para disipar cualquier temor o información errónea. Una forma de lograrlo consiste en estar a disposición de todas las personas de la organización que deseen entrevistarse con él.
El diagnóstico sobre cualquier organización puede descubrir situaciones y relaciones de las que el cliente no está orgulloso, contra las que no puede luchar y que habría preferido ocultar a cualquier persona venida de fuera incluso a los colegas de la empresa.
El cliente y su personal necesitan saber cómo está avanzando el trabajo asignado, qué hechos se han probado, qué soluciones se están formulando y qué conclusiones son preliminares, requiere la investigación y verificación de otros hechos, o los ya detectados son definitivos y puede servir de base para la acción.

1. OBJETIVOS Y PROBLEMAS DEL DIAGNÓSTICO.
• Objetivo
La determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema, garantiza que los esfuerzos se concentraran en los sectores donde pueden tener el mayor impacto. En lugar de iniciar el diagnóstico preguntando ¿Qué falta aquí? ¿Qué sucede? El consultor debe preguntar primeramente ¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos tratando de hacer? Esto ayudará a evitar a) el impulso convencional de empezar por reunir datos y analizar la situación y, b) esforzarse por lograr una solución a un problema erróneo.
Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente.

• Problemas
El problema del cliente se identificará mediante cinco dimensiones principales o características siguientes:
1. Sustancia o identidad. Descubrir la sustancia o identidad del problema (bajo rendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas de cómo invertir el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa.). Ha de determinar con base en comparaciones, cómo se utiliza y como se justifica ¿Por qué decimos que le rendimiento es bajo? ¿Bajo, en comparación con qué nivel? Es preciso describir los diversos síntomas del problema.
2. Ubicación física y en la organización. ¿En qué dependencia (divisiones, departamentos, filiales) de la organización y en qué unidades físicas (plantas, edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el problema? ¿Qué otra dependencia o unidades están o podrían estar afectadas? ¿Qué extensión tiene el problema dentro de la organización? ¿Afecta a las relaciones externas (por ejemplo, con los clientes o los abastecedores)?
3. Tenencia del problema. ¿Qué personas (directores o gerentes, especialistas del personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen un interés primordial por resolverlo? ¿Quiénes podrían crear dificultades?
4. Magnitud absoluta y relativa. ¿Qué importancia tiene el problema en términos absolutos (por ejemplo magnitud de pérdida de tiempo de trabajo o de dinero, volumen de la capacidad de producción insuficientemente utilizada, posibles ganancias futuras)? ¿Qué importancia tiene en términos relativos (por ejemplo, en comparación con otros problemas o con el volumen total de negocios)? ¿De qué modo afecta la dependencia o unidad en que se ha observado y a las personas que tienen el problema? ¿Qué importancia tiene para la organización en conjunto? ¿Qué beneficios obtendrán realmente la organización si se resuelve el problema?
5. Perspectivas cronológicas. ¿Desde cuándo existe el problema? ¿Se ha observado una vez, o varias veces, o es periódico? ¿Con cuanta apariencia aparece? ¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado su problema, o se está agravando o aliviando? ¿Qué previsiones se pueden hacer acerca de la evolución futura del problema? ¿Se prevé que habrá problemas en el futuro?

Además, el diagnóstico tendrá por finalidad establecer:
a) Las causas del problema.
b) Otras relaciones importantes.
c) Las posibilidades del cliente para resolver el problema.
d) Las direcciones posibles de la acción futura.

2. DEFINICIÓN DE LOS HECHOS NECESARIOS
Los hechos son materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus propuestas a la realidad.

• Plan para la recopilación de datos
Esta recopilación se preparará determinando exactamente qué datos se requieren. En cualquier organización existe prácticamente una cantidad ilimitada de información fáctica, pero si es excesiva resultará imposible de manejar y no podrá utilizarse plenamente en su intervención.
Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresas tiene presente que el objetivo no es la investigación ni el establecimiento de la responsabilidad por los efectos anteriores. El objetivo del diagnóstico es impulsar la adopción de medidas con respecto a un problema. Medidas que mejoren el funcionamiento de la organización.
El consultor tiene que explicarle al cliente, por qué desea obtener ciertos datos sobre acontecimientos, situaciones y problemas que pueden guardar cierta relación con el problema del que se ocupa. De esa manera, el cliente comprenderá las relaciones a las que no ha prestado atención y el consultor dará una nueva prueba en su enfoque metodológico.

• Grado de detalle
El grado de detalle de los hechos requeridos será en general superior al que se necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagnóstico. Cuando más detallado sean los datos, más tiempo se requerirán para obtenerlos.

• Período
La determinación del periodo es igual importante. El periodo debe ser suficientemente largo para determinar un ritmo estable de la actividad, indicar los índices de crecimiento o disminución y revelar las fluctuaciones de la actividad debidas a variaciones estaciónales o a ciclos económicos. Los periodos en los que se producen acontecimientos excepcionales deben excluirse, aunque se han de reconocer y ajustarse en la nueva situación.

• Aspectos abarcados
En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir una información total, o únicamente una selección. Por regla general, se recopilará información respecto de los pocos elementos vitales que representan el grueso de la actividad en el periodo actual y con respecto a los elementos que es probable pasen a ser vitales en el futuro.

• Organización y tabulación de los datos
Entre las agrupaciones más características figuran las siguientes:
1. Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, índice, tendencias, causas, efectos.
2. Con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situación familiar, calificaciones, ocupación, extensión del servicio, remuneraciones.
3. Con respecto a los discursos, insumos, productos, procesos y procedimientos: índices de actividad, emplazamiento, centro de control, distribución geográfica, utilización de equipo

3. FUENTES Y FORMAS DE OBTENER LOS DATOS
• Fuente de los datos
En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:
a) Registros.
b) Acontecimiento y condiciones.
c) Recuerdos.
Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer y transcribir, Incluyen documentos, archivos de computadoras, películas, microfilms, cinta, dibujo, fotografías, gráficos, etc.
Los acontecimientos y condiciones son los actos, las actividades y las circunstancias que los rodean, que se pueden observar.
Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organización del cliente, está asociada con ella o simplemente puede proporcionar información útil al consultor.

• Observación
La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar como se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica, en fecha posterior.
Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación cabe mencionar lo siguiente:
a) Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas.
b) Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores.
c) Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo.
d) Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y limpieza).
e) Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios. Los supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores.
f) Relaciones interpersonales y entre grupos.
Dado que la mayor parte de las personas se sienten incómodas cuando se les observa, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan tranquilos antes de empezar a observar sus actividades.
Primeramente debe explicar lo que va a hacer. No debe empezar nunca a observar a los trabajadores o a otros empleados sin advertírselo.

• Cuestionario
En la consultaría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de hechos sencillos de un gran número de personas.
El cuestionario se puede distribuir entre el personal con una nota explicativa en las que se les pida que los contesten.
Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qué información se desea obtener, como se utilizará y cómo se resumirán y clasificaran las respuestas.

4. ANÁLISIS DE LOS HECHOS.
Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y evaluación.
Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto de análisis. El otro aspecto, más importante, es el determinar qué se pueda hacer, si el cliente tiene la capacidad potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.
La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, saca conclusiones del análisis de los hechos y elabora propuestas de acción.
El consultor tiene que evitar las trampas que los datos y su experiencia le pueden tender, tales como la tentación de extraer consecuencias precipitadas de hechos superficialmente analizados y de partir de ideas fijas antes de examinar los hechos a fondo.

5. INFORMACIÓN AL CLIENTE.
El objetivo es crear una relación auténtica de colaboración, entre el consultor y el cliente en una etapa inicial de la intervención y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas, por parte del cliente, que son difíciles de evitar si está mal informado acerca de lo que está realmente sucediendo y así las conclusiones del consultor le llega como una sorpresa.
La información que se proporciona al cliente deberá:
a) Aportar algo nuevo e importante acerca de su organización.
b) Ponerlo en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los progresos logrados en la investigación.
c) Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea.
d) Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es necesario
La información al cliente es, simultáneamente, una intervención técnica utilizada para fomentar el cambio:
¿Es esto lo que se quiere? ¿Dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con la intención de estimular el cambio? ¿Existe el peligro de provocar un cambio prematuro? ¿Se debe advertir al cliente al respecto?

• Forma de información facilitada al cliente.
Es habitual presentar un informe oral individual a miembros importantes de la organización cliente. Otra forma es la información por escrito. Una forma común consiste en las reuniones de información con anexos a grupos de la organización cliente.

• Terminación de la fase de diagnóstico.
Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil la celebración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará oficialmente.
Ese informe debe explicar claramente al cliente como se planteó el trabajo, si el diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas y posibilidades, y cómo debe orientar la puesta en práctica de las propuestas.

Técnicas de recolección de información

A continuación encontrarás un vídeo divido en tres partes en las que se explican, por pasos, la recolección de información que puedes considerar al momento de realizar un diagnóstico.
Ve y realiza un cuadro con sus características inherentes a cada una de las técnicas y herramientas empleadas.

Análisis de caso: Tiendas Tres B

Realizarás un diagnóstico inicial en relación a una tienda de conveniencia de reciente creación, que presenta un formato diferente a las más conocidas, se le denomina Hard Discount.
A continuación acudirás a los siguientes links, para obtener la información correspondiente.
Deberás:
1. Leer y analizar cada una de las lecturas presentadas (se recomienda que visites en el orden señalado).
2. Concluir cuáles son las prácticas generales de gestión y hechos reales de esta tienda, de tal manera que puedas realizar lo siguiente:

• Determinar la situación actual del negocio.
• Identificar los puntos positivos y negativos que se tienen conocimiento.
• Conciliar en el grupo, cuáles serían sus oportunidades y mejoras posibles.
• Describir una propuesta diagnóstica. (Qué se podría hacer).

Los links son:

http://www.tiendas3b.com/

http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/83144.html

http://www.eluniversalmas.com.mx/columnas/2014/02/105662.php
http://mediosenmexico.blogspot.mx/2012/02/acusan-ante-impi-las-tiendas-3b.html

Complementa tu información revisando el siguiente video:

La nueva gestión del liderazgo

Fuente: areaRH.com

Ya inmersos en el siglo XXI, nos encontramos con ciclos económicos caracterizados por los vaivenes de la bolsa, una alta competitividad ante la globalización y una actividad muy intensa, los expertos del management recomiendan modos de dirección más sensitiva, resaltando la importancia del capital humano.

Desde que Daniel Goleman dio a conocer el concepto de Inteligencia Emocional, muchos expertos recomiendan una aplicación del refuerzo en las habilidades directivas y la aplicación de la flexibilidad en la gestión de los recursos humanos en las organizaciones, dando una alta importancia al concepto de “socialización” de las empresas, es decir, hacer más humano el trato hacia los colaboradores, dejando a un lado el paternalismo empresarial y la política del aquí mando yo.

Hemos llegado a la revolución de las organizaciones, la introducción de las nuevas tecnologías y el mayor peso de las mujeres en puestos directivos, nos lleva a hacer un cambio en la forma de liderar todos los elementos de las organizaciones. Es así, ya que por un lado el acceso de las mujeres a puestos de responsabilidad, ha dotado a las empresas de un cambio de estilo respecto a las relaciones con los subordinados; la llegada de las nuevas tecnologías ha llevado el acceso de la información a todo el mundo. Y por último se ha mejorado el grado de satisfacción del empleado, ya que ahora existen mayores oportunidades para cambiar de empleo, con lo que podemos valorar, la mejor relación jefe-subordinado, algo que cada vez es más importante en la satisfacción de los empleados.

Todo esto nos indica, que los nuevos líderes tienen que personalizar la gestión del factor humano en la empresa y sobre todo, deben de saber cubrir las necesidades de cada uno de sus subordinados, flexibilizando la actividad ante los cambios que se producen en las organizaciones. Por estas circunstancias, los líderes deben aplicar las siguientes capacidades a su trabajo diario:

• Capacidad de trabajo en equipo. Los subordinados necesitan implicarse en los proyectos y decisiones de la empresa, por lo que sus superiores deben hacerles participes, así como fomentar sus iniciativas.
• Capacidad de delegación. Se debe transmitir confianza y delegar muchas de las tareas e intentar no hacerse omnipresente, sin perder la capacidad de mando y coordinación.
• Capacidad motivadora. Hasta ahora primaba la compensación retributiva, pero los colaboradores necesitan algo más, ser empujados hacia delante con unos hechos positivos, haciéndoles sentir bien acogidos y afianzados en sus puestos.
• Capacidad de flexibilidad. Se debe ser lo suficientemente hábil para adaptarse a todas y cada una de las situaciones que las organizaciones producen. 

Preguntas de análisis
1) Deduce cuál es el papel actual de un líder.
2) Explica mediante un ejemplo la aplicación de cualquiera de capacidades vista en este artículo.
3) Comenta cómo podrías llevar a cabo estas capacidades dentro de tus actividades profesionales o laborales.

Análisis de caso

Petro-Norte es una moderna refinería de derivados del petróleo, tales como diesel, gasolina, parafinas y asfaltos. Al recorrer las instalaciones, se observó que los productos son embarcados en carros de ferrocarril a distintas ciudades de la República Mexicana y que el proceso de carga y embarque se realiza de la siguiente manera: Los carros tanque son formados en línea para que se llenen con el producto correspondiente, en el entendido de que hay una línea por cada producto que se va a embarcar. Una vez que esto sucede, la formación cambia de acuerdo al destino que tendrá el embarque, de modo que los carros que van hacia el norte del país son formados todos sin importar el producto que lleven.
Platicando con un trabajador del turno de día, comentó que el movimiento de los trenes es difícil y desgastante, por la fuerza que es necesario imponer al realizar los cambios de vía y los enganches de carros, además de que es muy confuso cambiar tantos trenes al mismo tiempo y verificar los destinos, pero aún así, señala que no envían trenes a destinos equivocados frecuentemente. Otro empleado del mismo turno recalca que el hecho de que se manden vagones a un destino diferente al planeado, se da por que los obreros no quieren atravesarse entre los trenes para verificar si realmente es correcta la formación y los productos que contienen los carros. Los empleados tienen miedo de atravesarse entre éstos por que el movimiento es constante y por que el piso de la zona de embarques es muy resbaladizo por los frecuentes derrames del producto y como consecuencia nadie quiere estar en este departamento por lo que existe una alta rotación de personal.
Cuando se entrevistó al Gerente del departamento de embarques (Lic. Manuel Durán), se quejó de la apatía y el desinterés de los trabajadores, así como de su preparación. Él menciona que los trabajadores están en contra suya porque creen que perjudica sus intereses y que siempre favorece a la empresa y que en respuesta a este sentimiento, constantemente hacen mal su trabajo para hacerlo quedar mal con sus superiores. El Lic. Durán dice que por todos estos problemas con los trabajadores, no es afecto a visitar frecuentemente la zona de embarque, para evitar enfrentamientos con ellos.
En un recorrido nocturno a la zona de embarques, se descubrió que el peligro de trabajar en este turno aumenta considerablemente en relación al de día, dado que las áreas de trabajo no cuentan con los reflectores necesarios para tener debidamente iluminado el lugar, cuestión que impide que los checadores revisen el contenido de los carros tanque y al mismo tiempo verifiquen los destinos.
Por lo anteriormente descrito, en este turno, sí hay muchos errores en los embarques, ya que los trabajadores no quieren arriesgarse y no realizan un chequeo correcto debido al gran riesgo de sufrir una caída o ser lastimados por un carro.
Otro factor derivado del problema de iluminación, según nos comentó un empleado que tiene 4 meses en el puesto de embarques del turno de la noche, es que precisamente por carecer de ésta les da mucho sueño por lo que varios de sus compañeros se han quedado dormidos en horario de trabajo.
Al continuar el diálogo con los obreros, se les preguntó si el Lic. Durán sabía en qué condiciones se trabajaba en la noche y su respuesta es que él nunca había ido a supervisar el turno nocturno pues su hora de salida es a la 4:30 pm. Y después de las 6:00 pm. No se le encuentra en la empresa. Nos dijeron que ya se le había pasado la queja, pero como él casi no tiene contacto con los checadores de este turno, no les había prestado atención a sus peticiones.
Al día siguiente, se acudió al departamento de recursos humanos con la finalidad de conocer más acerca del Lic. Durán y nos indicaron que es una persona con 15 años de experiencia en la rama de la petroquímica. Después de esto, se entrevistó al Subdirector de ramo, el cual es jefe del Lic. Durán quien señaló que sus características personales son una gran capacidad de trabajo, dinámico, estricto, pero nos indicó que en base a su actuación, podría concluir que es más actuador que pensador y poco sensible en el trato con sus subordinados, pues estos se quejan de que no los escucha.

Instrucciones:
Imagina que te han solicitado dar seguimiento al problema, a través de un servicio de consultoría. Debes realizar las siguientes actividades:
a) La definición más completa de la situación y origen del problema.
b) La identificación de las causas y elementos nocivos de la situación.
c) La posible orientación a la solución.

Elabora un reporte diagnóstico para ser presentado a la empresa Petro–Norte, así como un plan de acción a realizar.

Trámites para iniciar una empresa

A continuación encontrarás información relacionada a las licencias y permisos generales para iniciar una empresa en nuestro país. Si quieres más información dale continuidad a los datos que vinculan esta fuente:
http://www.siem.gob.mx/guiasdetramites/


El establecimiento o constitución de un negocio o empresa requiere el cumplimiento de ciertos requisitos y trámites legales ante autoridades gubernamentales, privadas y sociales. A continuación se enumeran algunas de las dependencias a las que deberá acudirse y los trámites que deben realizarse:

Secretaría de Relaciones Exteriores (en el caso de sociedades):
La Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE), por medio de la Dirección General de Permisos, artículo 27 constitucional, autoriza la constitución de una sociedad. Aquí la SRE resuelve si la denominación o razón social no está registrada con anterioridad y autoriza la determinación del objeto social.

Notario Público/Registro Público de Comercio (en el caso de sociedades):
La constitución de la sociedad se formaliza mediante un contrato social denominado escritura constitutiva, que establece los requisitos y reglas a partir de las cuales habrá de funcionar la sociedad. Entre otras cosas contienen:
1. Datos generales de los socios.
2. Objeto social.
3. Denominación o razón social.
4. Duración de la sociedad.
5. Importe del capital social.
6. Domicilio social.
7. Órgano de administración.
8. Vigilancia.
9. Bases para la liquidación.

Secretaría de Hacienda y Crédito Público
Dentro del mes siguiente a
- Su constitución, las sociedades (personas morales).
- Haber realizado situaciones jurídicas que de hecho den lugar a presentación de declaraciones periódicas (apertura), las personas físicas con actividades empresariales y las personas morales residentes en el extranjero deben solicitar su inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (forma HRFC-1, en original y cinco copias), donde reciben una clave que les identifica en lo subsecuente ante la autoridad fiscal.
También la SHCP mantiene el Padrón de Proveedores de la Administración Pública Federal, al que deben registrarse las empresas o personas que deseen efectuar transacciones comerciales con las diferentes dependencias de la administración pública.

Secretaría de Salud
Las actividades relacionadas con la salud humana requieren obtener, en un plazo no mayor de 30 días, de la Secretaría de Salud o de los gobiernos estatales, una autorización que podrá tener la forma de: Licencia Sanitaria, Permiso Sanitario, Registro Sanitario, Tarjetas de Control Sanitario. Esta licencia tiene por lo general una vigencia de dos años y debe revalidarse 30 días antes de su vencimiento.

Instituto Mexicano del Seguro Social
El patrón (la empresa o persona física con actividades empresariales) y los trabajadores deben inscribirse en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dentro de un plazo no mayor de cinco días de iniciadas las actividades. Al patrón se le clasificará de acuerdo con el Reglamento de Clasificación de Empresas y denominación del Grado de Riesgo del Seguro del Trabajo, base para fijar las cuotas que deberá cubrir.

Institución Bancaria
En el banco seleccionado se abre la cuenta de cheques y se recurre a solicitar financiamiento, se paga todo tipo de impuestos (al igual que servicios tales como electricidad, teléfonos y gas entre otros) y se presentan declaraciones, aun cuando no originen pago.
De igual manera, el patrón y los trabajadores deben inscribirse ante el Sistema de Ahorro para el Retiro (subcuentas IMSS e Infonavit, forma SAR-01-1, SAR-01-2, SAR-04-1 o sus equivalentes en medios magnéticos). En el banco, más adelante se depositarán en forma bimestral las aportaciones correspondientes.

Sistema de Información Empresarial Mexicano
De acuerdo con la Ley de Cámaras Empresariales y sus Confederaciones, todas las tiendas, comercios, fábricas, talleres o negocios deben registrarse en el Sistema Empresarial Mexicano (SIEM) con lo cual tendrán la oportunidad de aumentar sus ventas, acceder a información de proveedores y clientes potenciales, obtener información sobre los programas de apoyo a empresas y conocer sobre las licitaciones y programas de compras del gobierno.

Coparmex
En forma opcional, el patrón puede inscribirse en la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex).

Sindicato
Aun cuando no existe obligación legal de afiliar a los trabajadores ante algún sindicato, los trabajadores pueden constituirse en sindicato cuando se conjunten más de veinte trabajadores en activo. En la práctica los diferentes sindicatos, reconocidos por las autoridades del trabajo en el ámbito federal o local, buscan forzar la contratación colectiva de los trabajadores y su respectiva afiliación, por lo que es conveniente entablar pláticas con alguna central obrera antes de constituirse, y así no tener que negociar bajo presión.

Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
Al iniciar operaciones y posteriormente cada año, se debe dar aviso de manifestación estadística ante la Dirección General de Estadística, dependiente del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).

Secretaría de Economía
Esta secretaría (SE) debe verificar y autorizar todos los instrumentos de medidas y pesas que se usen como base u objeto de alguna transacción comercial. Reglamenta y registra las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) que son obligatorias para ciertos productos (instrumentos de medición y prueba, ropa y calzado, salud, contaminantes, entre otros). También existen normas opcionales, cuya adopción permite la autorización para el uso del sello oficial de garantía, siempre y cuando se cumplan con las especificaciones de un sistema de control de calidad. Asimismo puede emitir, a petición y según previa comprobación, un certificado oficial de calidad. La Secretaría (SE) estipula y controla los registros de las marcas, nombres comerciales, patentes y otras formas de propiedad industrial.

Secretaría del Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca
Las empresas que emitan a la atmósfera olores, gases, o partículas sólidas o líquidas deben solicitar una licencia de funcionamiento expedida por esta secretaría (SEMARNAP). Estas emisiones deberán sujetarse a los parámetros máximos permitidos por la ley.

Secretaría del Trabajo y Previsión Social
Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas.

Comisión Nacional del Agua
En caso de no estar conectado a alguna red de agua potable y alcantarillado se debe solicitar permiso ante la Comisión Nacional del Agua para obtener derechos de extracción de agua del subsuelo, y de igual manera se deben registrar las descargas. En ambos casos se origina el pago de derechos.

Otras autorizaciones
Como las relativas a la Comisión Federal de Competencia, Comisión Federal de Electricidad, Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, entre otras.

Análisis Administrativo: Claves para una dirección eficaz

Actividad: Con base a la lectura que a continuación se presenta, establece las estrategias de acción que sean necesarias para ejecutar la gestión directiva eficaz en tu proyecto de negocios.

Fuente: Ignacio Álvarez de Mon IE Business School

El directivo de hoy tiene ante sí el reto de aprovechar al máximo las capacidades de sus colaboradores, especialmente las de aquellos cuyo talento es valioso por su escasez y por su contribución decisiva a la buena marcha de la empresa.

De cara a un desempeño eficaz de esta tarea, conviene tener en cuenta algunos aspectos fundamentales relacionados con la motivación de los trabajadores.

Responsabilidad: ¿quién es responsable de que un trabajador esté motivado en su puesto de trabajo?

Sin duda, el primer y máximo responsable de la motivación es uno mismo. No debemos delegar esta tarea, la de estar motivados, en nadie más. No asumir la responsabilidad por la propia motivación es, a la vez, frustrante y poco inteligente. Frustrante porque, dado que nuestra motivación no depende de nosotros, tendremos más posibilidades de no alcanzarla. Poco inteligente porque dejar el gobierno de algo tan importante en manos de otros resulta absurdo.

No obstante, el jefe, el empresario, el directivo… como le queramos llamar, ¿tiene alguna responsabilidad en la motivación de sus trabajadores? Sí, sin duda. En este sentido, lo primero que habría que pedirle a cualquier mando es que, por lo menos, no desmotive; es decir, que no destruya las fuentes de motivación intrínseca que los empleados tienen de por sí. La ausencia de muchos jefes en un día de trabajo es motivo de celebración y festejo de sus inmediatos colaboradores que, y no por casualidad, ese día rinden más que ningún otro.

Cuando nos planteamos nuestra jornada laboral como el ámbito en el que desarrollar nuestros mejores talentos, y no como el terreno donde estar a disposición de las voluntades o caprichos de alguien que tiene más poder que nosotros, somos más rentables para la empresa y para nosotros mismos. Resulta lamentable comprobar cómo, todavía hoy, muchos buenos profesionales participan en determinados juegos ridículos en los que lo que prima es: la presencia sobre la productividad, el dominio de los despachos sobre el trabajo eficaz, el sometimiento a los deseos del que está al mando sobre el intercambio transparente y sincero de ideas entre profesionales.

Cubierto este primer gran objetivo como jefes, el de no desmotivar, los hay que van más allá: establecen condiciones de trabajo que permiten a cada profesional dar el máximo rendimiento del que es capaz. ¿Cómo? Las recetas son fáciles de identificar pero tremendamente difíciles de aplicar:

- Un ambiente de trabajo en el que reine la confianza, la transparencia, donde no haya miedo a compartir ideas y nadie tenga la razón por decreto.

- Unas condiciones laborales (sueldo, retribución en general, expectativas de carrera profesional…) basadas en la meritocracia y que reconozcan y premien el aporte de valor real al negocio (accionistas, clientes, trabajadores...).

- Un responsable de equipo dispuesto a apostar por todo aquel empleado que apueste por sí mismo: delegando, dando oportunidades de desarrollo, en definitiva, permitiendo que la gente recorra el camino que más le hace crecer, su camino.

Clima laboral: ¿qué hacer cuando en una empresa cunde la desmotivación?

Las empresas no están motivadas ni desmotivadas, son las personas las que se motivan o se desmotivan. Aunque esto parezca obvio, en la realidad no lo es. Cuando hablamos de empresas y no de personas, de instituciones y no de individuos, quitamos el foco de atención de allí donde se marcan las diferencias: en el ámbito personal de responsabilidad e influencia, cada uno el suyo.

El primer paso, si hay personas desmotivadas, es identificar cuáles lo están y las causas de que eso sea así. Si la desmotivación es un fenómeno general que afecta a un colectivo amplio de trabajadores, dos instrumentos muy adecuados son las encuestas de clima laboral y los procesos de feedback 360º. Ambas iniciativas tienen en común la filosofía de fondo que las debería inspirar: compartir una información valiosa, permitiendo que aquellos que la poseen, los trabajadores, la puedan hacer llegar a los que están al mando. Conocer qué hace que las personas en una organización estén desmotivadas o, si lo queremos poner en positivo, saber qué les haría estar más motivadas, es una información que resulta fundamental de cara al desempeño futuro de esas personas en la organización.

Entre las causas más comunes de desmotivación se encuentran, sin duda, las condiciones retributivas y las expectativas reales de carrera profesional. Pero hay otro factor que, normalmente, estos instrumentos detectan como esencial: el estilo de dirección. Muchos estudios muy prestigiosos han demostrado hasta la saciedad la directísima relación que se da entre: estilo directivo, clima laboral, motivación, rendimiento y resultados. En otras palabras, que un jefe lo haga bien con su gente hace que estén más motivados, que rindan más y que, finalmente, contribuyan más a los resultados del negocio.

Desde mi experiencia particular, he podido comprobar lo útil que resulta para cualquier trabajador, directivo o no, compartir información, especialmente la de índole más personal, con las personas que se ven afectadas por su actuación. La mayoría de las personas agradece saber qué hace bien y qué no hace tan bien en su trabajo; la comunicación, en este sentido, es un aliado privilegiado de la motivación.

Expectativa: ¿qué debe esperar un directivo de un trabajador y viceversa?

No podemos hablar de un solo tipo de directivo ni de un solo tipo de trabajador, por lo que esta pregunta, para ser certeros en la respuesta, deberíamos dirigírsela a cada directivo y trabajador en particular. Lo que sí es cierto es que existe una relación directa entre lo que uno y otro están dispuestos a dar en función de las expectativas que se tienen sobre lo que el otro espera o desea. Por ejemplo, un directivo poco dado a delegar encontrará en su círculo de influencia empleados poco dispuestos a tomar iniciativas y asumir responsabilidades; unos y otros se necesitan, son mutuamente dependientes. Por eso, la mejor manera de diagnosticar el estilo de dirección de un responsable de equipo es analizar las actitudes y comportamientos de sus integrantes.

En sentido contrario, un directivo dispuesto a fomentar el desarrollo del talento entre su gente, potenciará sistemas de medición, reconocimiento e incentivo de la contribución y el rendimiento de cada uno de ellos.

Directivo y trabajador deberían funcionar en una relación laboral gobernada por reglas claras, transparentes, conocidas por todos desde un principio y cuyo fundamento filosófico primordial partiera de la libertad y responsabilidad de uno y otro para hacer su trabajo lo mejor posible.

Confianza: ¿debe ser el trabajador el que se gane la confianza de su jefe o al revés?

El ejercicio de la confianza, bien difícil de dominar, exige la presencia y la contribución de jefe y trabajador. La confianza es como un depósito que cuesta mucho esfuerzo, paciencia y tiempo incrementar y que, sin embargo, se puede quedar a cero en muy poco tiempo. Quien está dispuesto a dar confianza, desde el principio, tiene más posibilidades de obtener confianza de vuelta. Con la desconfianza sucede lo mismo.

¿Quién debe dar el primer paso?, ¿quién debe ser el primero en apostar? De nuevo, no hay recetas generalizables a cualquier situación. Hay personas, ya sean jefes o empleados, más dispuestas a tomar la iniciativa. Otras, sin embargo, no lo harán por más que el otro haya realizado todas las aproximaciones posibles.

Aún así, si a alguien hay que pedirle más responsabilidad, en esto como en todo, es al que está más arriba en la estructura organizativa. De quien tiene una mayor jerarquía se debe asumir que tiene más poder, más capacidad de actuar e influir e, incluso, mayor criterio.

Trabajo en equipo: ¿tiene alguna contraindicación?

El trabajo en equipo, como tal, no tiene ninguna contraindicación; la apariencia de trabajo en equipo las tiene todas.

¿Qué supone trabajar en equipo, de verdad? Supone el cumplimiento de una serie de condiciones:

- Una visión–misión común. Que todos los miembros del equipo compartan el mismo ideal.

- Objetivos compartidos, que pongan en práctica la visión– misión y que sean compatibles con los objetivos individuales.

- Un liderazgo, individual o colectivo, que dé dirección, coordinación e impulso, especialmente en los momentos difíciles.

- Talento: el mejor encaje posible para el querer y saber hacer de cada uno de los miembros del equipo.

- Espíritu de equipo: valores, normas, actitudes y pautas de comportamiento compartidos. Un sentido común de pertenencia a un colectivo.

- Resultados: un equipo funciona cuando consigue los objetivos que se ha marcado.

- Incentivos: todos y cada uno de los miembros del equipo tienen que verse recompensados en su esfuerzo; a todos y cada uno de ellos les debe merecer la pena trabajar ahí.

Finalmente, trabajar en equipo no es lo mismo que reunirse; lo primero está al alcance de muy pocos, lo segundo lo hace cualquiera. Si fuéramos más exigentes en el aprovechamiento del tiempo que destinamos a las reuniones de trabajo, probablemente, tendríamos muchas menos.

Liderazgo: ¿en qué consiste?

El liderazgo empieza por el gobierno sobre uno mismo, tarea ardua y complicada, al alcance de pocos. Un buen líder debe conocerse a sí mismo, sus fortalezas y debilidades, tratando de potenciar las primeras y de no hacer demasiado onerosas, ni para él ni para los demás, las segundas. A partir de ahí, el líder debe promover las condiciones adecuadas para que a su alrededor surjan otros líderes.

Diversos estudios realizados entre trabajadores de la más variada naturaleza y condición, coinciden en que lo que un empleado espera de alguien que pueda ser considerado líder es:

- Que tenga un conocimiento amplio y profundo del trabajo a realizar.

- Que sea honrado, íntegro.

- Que tenga visión de futuro.

- Que ponga ilusión, pasión, en lo que hace.

Liderar consiste, finalmente, en lograr que los demás hagan lo que deben, con la profunda convicción, además, de que ellos son los principales responsables de conseguirlo.

Desarrollo personal: ¿qué relación tiene con el liderazgo?

En el contexto organizativo empresarial actual hay dos aspectos fundamentales a gestionar desde el punto de vista del liderazgo: la participación de los trabajadores en los procesos clave de negocio y su compromiso con el proyecto empresarial. El estilo de liderazgo que demuestra ser más eficaz en estas condiciones es aquél que apuesta por el desarrollo personal de los empleados.

¿Qué significa apostar por el desarrollo personal del empleado? Por parte del empleador o directivo, asumir que el crecimiento del negocio tiene que ser compatible con el crecimiento, en paralelo, de cada uno de sus trabajadores. Esto pasa por apostar decididamente por formarles y por darles un ámbito de decisión y actuación individual importante. Por parte del empleado exige asumir su propia libertad y responsabilidad para seguir aquel desarrollo personal más coherente con su verdadera vocación. Por desgracia, muchas personas renuncian prematuramente a explotar sus mejores dotes y talentos, teóricamente, en favor de organizaciones que acaban pagando, junto con ellos, semejante sacrificio personal.

¿Qué hace el líder que contribuye al desarrollo de su gente?:

- Observa e identifica el talento particular de cada uno.

- Pone a cada uno en el lugar donde puede rendir más.

- Apodera: apuesta decididamente porque todos sus colaboradores alcancen mayores cotas de autonomía y responsabilidad.

- Exige rendimiento y resultados en proporción a la inversión de confianza y recursos depositados.

- Comparte los beneficios obtenidos o las pérdidas a asumir.

Algunos aspectos del estudio administrativo

Los contenidos que abarcan el desarrollo de este análisis administrativo - organizacional se vienen desarrollando desde la generación de idea, solo que aquí se confirma y formaliza el diseño del negocio una vez que se obtuvieron más datos de los dos estudios anteriores (mercado y técnico).
A continuación tendrás información complementaria en relación a este estudio.

Aspectos a considerar de la planeación estratégica

Elemento	Propósito
Misión	Identificar el propósito de la organización más la exigencia social. Una clara Misión sirve de fundamento a la toma de decisiones.
Visión	Identificar hacia dónde va el proyecto de empresa, con ello le da certidumbre al negocio para establecer nuevos retos.
Objetivos	Establecer guías cualitativas que lleven al logro de los resultados.
Políticas	Definen el área de trabajo para tomar decisiones.
Estrategias	Expresar un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos hacia el logro de objetivos generales.
Valores	Representar las convicciones filosóficas de los administradores que dirigen a la empresa hacia objetivos y planes para lograr el éxito.
Análisis FODA	Visualizar, mediante el estudio del desempeño presente, del interior de la empresa y del entorno empresarial.

Aspectos generales diferenciadores de las estructuras organizacionales

Complementando los datos vistos en clase sobre las estructuras organizacionales, te dejo esta información para que amplíes tu visión al respecto.

	Organización
	Piramidal	Plana	Circular
Estructura	Jerárquica	Interconectada	Interrelación
Alcance	Interno/cerrado	externo/abierto	Interno/externo/abierto
Recurso Principal	Capital	Personas, Información	Personas, manejo de la Información
Estado	Estable, estático	Dinámico, cambiante	Expansivo/global
Punto central	Directivos	Profesionales	Especialistas
Motivadores claves	Premio, castigo	Compromiso	Involucramiento
Dirección	Controles Administrativos	Autoadministración	Autogestión interdisciplinaria
Bases de acción	Control	Autorización para actuar	Poder de decisión
Motivación Individual	Satisfacer a los superiores	Lograr objetivos en equipo	Aprendizaje y Perfeccionamiento
Aprendizaje	Trabajos específicos	De muchas capacidades	Coincidencia de resultados
Compensación	Por jerarquía	Por compromiso/competencia	Por nivel de participación
Bases de relación	Competitiva (mi grupo)	Cooperativa (nuestro desafío)	Integración de metas (nuestra empresa)
Actitud del empleado	Indiferencia	Identificación	Pro actividad
Exigencias principales	Administración dominante	Liderazgo	Trabajo en equipo
Comunicación	Vertical (hacia abajo)	Vertical (bidireccional)	Multidireccional
Retroalimentación	Escasa	Tardía	Inmediata

Recuerda que en la administración del personal, sus funciones...

Funciones	Propósito
Reclutamiento	Proveer a la empresa de una cantidad suficiente de candidatos durante el transcurso de un periodo de tiempo determinado para depurar entre ellos a los que reúnen los requisitos necesarios para ocupar el puesto vacante. Los medios de reclutamiento pudieran ser: el periódico, la radio, televisión, volantes, entre otros.
Selección del personal	Elegir a la persona idónea para un puesto determinado y a un costo adecuado. Permite la realización del trabajador en el desempeño de su puesto, así como el desarrollo de sus habilidades potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio así mismo y a la comunidad en que se desenvuelve, para contribuir con ello a los propósitos de la organización. El proceso de selección incluye los siguientes elementos: Formulación de solicitud de empleo, entrevista con el encargado, pruebas psicológicas, físicas y de habilidades, en algunos casos se vuelve a entrevistar con el que sería el jefe inmediato y finalmente viene la contratación.
Capacitación y desarrollo	Mantener o mejorar el desempeño de los trabajadores presentes o bien de los empleados futuros, con la finalidad de que el personal realice sus actividades de manera eficiente y eficaz.

Y para la gestión laboral se consideran…

Elemento	Propósito
Contrato de trabajo	Es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado, mediante el pago de un salario. Se destacan al menos los siguientes puntos: la prestación de un trabajo o servicio, que el trabajo o servicio es personal o subordinado y que existe un pago por concepto de sueldos o salarios por la prestación del servicio.
Reglamento de trabajo	Es un instrumento para lograr la disciplina de los trabajadores y el adecuado cumplimiento de las labores para las cuales fue contratado, dando origen a una disciplina ejemplar y un buen servicio. Debe contener al menos las horas de entrada, de salida, el lugar de trabajo, los días y lugar de pago, permisos y licencias, procedimientos para la aplicación de la disciplina, formas para prevenir el riesgo de trabajo, entre otros.

En un plan de negocios debe contemplarse todos los elementos necesarios para que la armonía en el trabajo se pueda dar con el cumplimiento de lo establecido.