Fuente: Pizarro, R. Habilidades del consultor. Programa Consultores PYME con metodología JICA
DIAGNÓSTICO
La segunda fase del proceso de consultoría es un diagnostico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en sus análisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.
La investigación y el diagnostico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las decisiones relativas al tipo de datos que se ha de buscar o que se han de omitir, los aspectos del problema que conviene examinar a fondo y los que se pueden eludir predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán.
El trabajo del diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. Aunque es cierto que no puede haber diagnóstico sin datos y hechos, es también cierto que: a) el diagnóstico abarca mucho más que una recopilación y análisis de datos; y b) un diagnóstico eficaz se circunscribe a determinados datos y concentra de manera coherente con los objetivos del proyecto.
• Replanteamiento del problema y objetivo
Muchos contratos de consultoría se firman sobre la base de un problema general y vagas definiciones del objetivo. Cuando el trabajo se inicia realmente, el consultor puede descubrir que el cliente quiere algo distinto o que tiene una interpretación diferente de las condiciones generales e imprecisas utilizadas en el texto del contrato. Por ese motivo siempre es útil revisar y replantear el problema y el objetivo de la consultoría al iniciar el diagnóstico.
• El personal de la organización y el diagnóstico
El cliente y su personal no sólo deben considerar que están descubriendo toda la verdad acerca de su organización, sino también adquirir el convencimiento de que el consultor comparte su método de diagnóstico con ellos con el fin de que aprendan a diagnosticar los problemas por sí mismos. De ser posible, el cliente debe preparar a la organización antes de que inicie su tarea el consultor.
El consultor puede recurrir a diversos métodos para disipar cualquier temor o información errónea. Una forma de lograrlo consiste en estar a disposición de todas las personas de la organización que deseen entrevistarse con él.
El diagnóstico sobre cualquier organización puede descubrir situaciones y relaciones de las que el cliente no está orgulloso, contra las que no puede luchar y que habría preferido ocultar a cualquier persona venida de fuera incluso a los colegas de la empresa.
El cliente y su personal necesitan saber cómo está avanzando el trabajo asignado, qué hechos se han probado, qué soluciones se están formulando y qué conclusiones son preliminares, requiere la investigación y verificación de otros hechos, o los ya detectados son definitivos y puede servir de base para la acción.
1. OBJETIVOS Y PROBLEMAS DEL DIAGNÓSTICO.
• Objetivo
La determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema, garantiza que los esfuerzos se concentraran en los sectores donde pueden tener el mayor impacto. En lugar de iniciar el diagnóstico preguntando ¿Qué falta aquí? ¿Qué sucede? El consultor debe preguntar primeramente ¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos tratando de hacer? Esto ayudará a evitar a) el impulso convencional de empezar por reunir datos y analizar la situación y, b) esforzarse por lograr una solución a un problema erróneo.
Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente.
• Problemas
El problema del cliente se identificará mediante cinco dimensiones principales o características siguientes:
1. Sustancia o identidad. Descubrir la sustancia o identidad del problema (bajo rendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas de cómo invertir el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa.). Ha de determinar con base en comparaciones, cómo se utiliza y como se justifica ¿Por qué decimos que le rendimiento es bajo? ¿Bajo, en comparación con qué nivel? Es preciso describir los diversos síntomas del problema.
2. Ubicación física y en la organización. ¿En qué dependencia (divisiones, departamentos, filiales) de la organización y en qué unidades físicas (plantas, edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el problema? ¿Qué otra dependencia o unidades están o podrían estar afectadas? ¿Qué extensión tiene el problema dentro de la organización? ¿Afecta a las relaciones externas (por ejemplo, con los clientes o los abastecedores)?
3. Tenencia del problema. ¿Qué personas (directores o gerentes, especialistas del personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen un interés primordial por resolverlo? ¿Quiénes podrían crear dificultades?
4. Magnitud absoluta y relativa. ¿Qué importancia tiene el problema en términos absolutos (por ejemplo magnitud de pérdida de tiempo de trabajo o de dinero, volumen de la capacidad de producción insuficientemente utilizada, posibles ganancias futuras)? ¿Qué importancia tiene en términos relativos (por ejemplo, en comparación con otros problemas o con el volumen total de negocios)? ¿De qué modo afecta la dependencia o unidad en que se ha observado y a las personas que tienen el problema? ¿Qué importancia tiene para la organización en conjunto? ¿Qué beneficios obtendrán realmente la organización si se resuelve el problema?
5. Perspectivas cronológicas. ¿Desde cuándo existe el problema? ¿Se ha observado una vez, o varias veces, o es periódico? ¿Con cuanta apariencia aparece? ¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado su problema, o se está agravando o aliviando? ¿Qué previsiones se pueden hacer acerca de la evolución futura del problema? ¿Se prevé que habrá problemas en el futuro?
Además, el diagnóstico tendrá por finalidad establecer:
a) Las causas del problema.
b) Otras relaciones importantes.
c) Las posibilidades del cliente para resolver el problema.
d) Las direcciones posibles de la acción futura.
2. DEFINICIÓN DE LOS HECHOS NECESARIOS
Los hechos son materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus propuestas a la realidad.
• Plan para la recopilación de datos
Esta recopilación se preparará determinando exactamente qué datos se requieren. En cualquier organización existe prácticamente una cantidad ilimitada de información fáctica, pero si es excesiva resultará imposible de manejar y no podrá utilizarse plenamente en su intervención.
Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresas tiene presente que el objetivo no es la investigación ni el establecimiento de la responsabilidad por los efectos anteriores. El objetivo del diagnóstico es impulsar la adopción de medidas con respecto a un problema. Medidas que mejoren el funcionamiento de la organización.
El consultor tiene que explicarle al cliente, por qué desea obtener ciertos datos sobre acontecimientos, situaciones y problemas que pueden guardar cierta relación con el problema del que se ocupa. De esa manera, el cliente comprenderá las relaciones a las que no ha prestado atención y el consultor dará una nueva prueba en su enfoque metodológico.
• Grado de detalle
El grado de detalle de los hechos requeridos será en general superior al que se necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagnóstico. Cuando más detallado sean los datos, más tiempo se requerirán para obtenerlos.
• Período
La determinación del periodo es igual importante. El periodo debe ser suficientemente largo para determinar un ritmo estable de la actividad, indicar los índices de crecimiento o disminución y revelar las fluctuaciones de la actividad debidas a variaciones estaciónales o a ciclos económicos. Los periodos en los que se producen acontecimientos excepcionales deben excluirse, aunque se han de reconocer y ajustarse en la nueva situación.
• Aspectos abarcados
En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir una información total, o únicamente una selección. Por regla general, se recopilará información respecto de los pocos elementos vitales que representan el grueso de la actividad en el periodo actual y con respecto a los elementos que es probable pasen a ser vitales en el futuro.
• Organización y tabulación de los datos
Entre las agrupaciones más características figuran las siguientes:
1. Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, índice, tendencias, causas, efectos.
2. Con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situación familiar, calificaciones, ocupación, extensión del servicio, remuneraciones.
3. Con respecto a los discursos, insumos, productos, procesos y procedimientos: índices de actividad, emplazamiento, centro de control, distribución geográfica, utilización de equipo
3. FUENTES Y FORMAS DE OBTENER LOS DATOS
• Fuente de los datos
En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:
a) Registros.
b) Acontecimiento y condiciones.
c) Recuerdos.
Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer y transcribir, Incluyen documentos, archivos de computadoras, películas, microfilms, cinta, dibujo, fotografías, gráficos, etc.
Los acontecimientos y condiciones son los actos, las actividades y las circunstancias que los rodean, que se pueden observar.
Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organización del cliente, está asociada con ella o simplemente puede proporcionar información útil al consultor.
• Observación
La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar como se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica, en fecha posterior.
Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación cabe mencionar lo siguiente:
a) Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas.
b) Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores.
c) Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo.
d) Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y limpieza).
e) Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios. Los supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores.
f) Relaciones interpersonales y entre grupos.
Dado que la mayor parte de las personas se sienten incómodas cuando se les observa, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan tranquilos antes de empezar a observar sus actividades.
Primeramente debe explicar lo que va a hacer. No debe empezar nunca a observar a los trabajadores o a otros empleados sin advertírselo.
• Cuestionario
En la consultaría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de hechos sencillos de un gran número de personas.
El cuestionario se puede distribuir entre el personal con una nota explicativa en las que se les pida que los contesten.
Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qué información se desea obtener, como se utilizará y cómo se resumirán y clasificaran las respuestas.
4. ANÁLISIS DE LOS HECHOS.
Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y evaluación.
Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto de análisis. El otro aspecto, más importante, es el determinar qué se pueda hacer, si el cliente tiene la capacidad potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.
La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, saca conclusiones del análisis de los hechos y elabora propuestas de acción.
El consultor tiene que evitar las trampas que los datos y su experiencia le pueden tender, tales como la tentación de extraer consecuencias precipitadas de hechos superficialmente analizados y de partir de ideas fijas antes de examinar los hechos a fondo.
5. INFORMACIÓN AL CLIENTE.
El objetivo es crear una relación auténtica de colaboración, entre el consultor y el cliente en una etapa inicial de la intervención y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas, por parte del cliente, que son difíciles de evitar si está mal informado acerca de lo que está realmente sucediendo y así las conclusiones del consultor le llega como una sorpresa.
La información que se proporciona al cliente deberá:
a) Aportar algo nuevo e importante acerca de su organización.
b) Ponerlo en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los progresos logrados en la investigación.
c) Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea.
d) Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es necesario
La información al cliente es, simultáneamente, una intervención técnica utilizada para fomentar el cambio:
¿Es esto lo que se quiere? ¿Dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con la intención de estimular el cambio? ¿Existe el peligro de provocar un cambio prematuro? ¿Se debe advertir al cliente al respecto?
• Forma de información facilitada al cliente.
Es habitual presentar un informe oral individual a miembros importantes de la organización cliente. Otra forma es la información por escrito. Una forma común consiste en las reuniones de información con anexos a grupos de la organización cliente.
• Terminación de la fase de diagnóstico.
Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil la celebración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará oficialmente.
Ese informe debe explicar claramente al cliente como se planteó el trabajo, si el diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas y posibilidades, y cómo debe orientar la puesta en práctica de las propuestas.
